Duas obras a 80%. Uma entrega no prazo; a outra estoura seis meses.

O planejador reporta “a obra está a 80%”. É um número absoluto — e ele não sabe responder a próxima pergunta: 80% do quê, gasto em quanto tempo e a que custo? Duas obras idênticas no avanço físico podem estar em situações opostas.

O que separa A de B é uma razão, não um valor. O índice é adimensional: divide o que você entregou pelo que era esperado. É por isso que ele coloca uma rodovia de R$ 50 milhões e uma drenagem de R$ 2 milhões na mesma régua — e transforma quarenta números soltos em um diagnóstico. Todo indicador de desempenho deste artigo nasce da mesma ideia: Valor Agregado (VA) ÷ referência.

Precisam só de prazo + avanço físico — nenhum dado de custo. É a família que qualquer cronograma já alimenta.

SPI · SVSchedule Performance / Variance

SPI = VA/VP. A régua de prazo em valor. O SV está em reais, não em dias — um SV de −R$ 800 mil não diz “quantos dias de atraso”, diz “R$ 800 mil de trabalho planejado que ainda não virou obra”. Traduzir SV em prazo é o erro de leitura nº 1.

ES · SPI(t)Earned Schedule

O Earned Schedule projeta o VA de hoje na curva de VP e lê quando aquele valor deveria ter sido produzido. Com ele, SPI(t)=ES/AT e SV(t)=ES−AT saem em tempo — a linguagem que o cliente entende. Detalhe visual no artigo de Curva S e tendência.

TSPITo-Complete SPI

A eficiência de cronograma exigida no que falta para ainda bater a data-base. Acima de 1,10, recuperar a baseline é geralmente irreal — você precisaria produzir 10% acima de um ritmo que já não vinha cumprindo.

BEIBaseline Execution Index · DCMA #14

Tarefas concluídas ÷ previstas-para-hoje pela baseline. Conta quantidade de atividades, sem ponderar por valor — por isso enxerga “muitas frentes emperradas” que o SPI ponderado dilui. Meta DCMA: ≥ 0,95.

CPLICritical Path Length Index · DCMA #13

(CPL + folga do caminho crítico) ÷ CPL. Mede a saúde do caminho crítico, não do valor global — folga negativa comendo o prazo derruba o CPLI abaixo de 1. Complementa o SPI, que é cego à rede. Meta: ≥ 0,95. (Ver Caminho crítico e recuperação.)

Há um defeito conhecido no SPI clássico: na reta final de uma obra atrasada, ele volta para 1,00 — fingindo saúde. O VP satura no orçamento total (BAC) na data planejada e não cresce mais; o VA continua subindo e persegue esse mesmo teto. No término, VA = VP = BAC → SPI = 1,00 e SV = 0, mesmo que a obra tenha terminado meses depois. O Earned Schedule não cai nessa: como mede em tempo, o SPI(t) fica travado abaixo de 1.

Estes só acendem quando o cronograma carrega custo por atividade (baseline financeira). Onde há só físico, esta família fica adormecida — e tudo bem.

CPI · CVCost Performance / Variance

CPI = VA/AC. Quanto de obra você recebe por real gasto. CPI 0,90 = para cada R$ 1,00 gasto, R$ 0,90 viraram valor. O CV está em reais (VA − AC).

EACEstimate at Completion

O custo provável no término. Três variantes conforme a causa do desvio: BAC/CPI se o desvio é típico e vai persistir; AC+(BAC−VA) se foi um evento pontual; AC+(BAC−VA)/(CPI×SPI) quando a pressão de prazo encarece o que falta (hora extra, mobilização).

VAC · ETCVariance at Completion

VAC = BAC − EAC é o estouro (ou economia) projetado no fim — negativo significa furar o orçamento. ETC = EAC − AC é o custo do que ainda falta.

TCPITo-Complete CPI

A eficiência de custo necessária no restante para ainda fechar no orçamento. O teste de realismo é comparar com o CPI corrente: se você vem entregando CPI 0,88 e o TCPI exige 1,12, a meta é fantasiosa. Acima de 1,10 — e, sobretudo, TCPI − CPI > ~0,10 — considere inviável.

Índice sem faixa de leitura é só um número. As bandas abaixo são as usuais no setor, alinhadas ao corte 0,95 do DCMA. Ajuste ao apetite de risco do contrato — mas fixe-as antes da reunião, não durante.

Aqui os dois eixos se cruzam. Mexa nos três números que você mede — o valor planejado, o valor agregado e o custo real — e veja os índices recalcularem, o semáforo acender e o ponto da sua obra encontrar seu quadrante. Orçamento total (BAC) fixo em R$ 10 mi.

Índice é poderoso e por isso é perigoso: um número verde por engano fecha a reunião com a decisão errada. Quatro armadilhas recorrentes:

1 · Confundir a unidade

SV e CV estão em reais. Ninguém traduz −R$ 800 mil em “X dias de atraso” sem a produtividade. Mitiga: comunicar prazo em tempo (SV(t)/SPI(t)) e custo em R$ — cada régua na sua unidade.

2 · O SPI é cego à rede

Um SPI global de 0,98 pode esconder a OAE do caminho crítico parada enquanto a terraplenagem não-crítica corre adiantada e compensa na soma ponderada de valor. EVM soma valor, não olha topologia. Mitiga: ler SPI ao lado do CPLI e da folga crítica (DCMA #13/#14), nunca isolado.

3 · O “90% eterno”

Todo o VA depende do critério de medição. Avanço otimista — a frente “quase pronta” há três meses — infla o VA e pinta SPI/CPI de verde falso. Mitiga: regras objetivas de crédito (m³, m², t medidos), verificação independente e lógica dura do cronograma (sem restrições rígidas escondendo atraso).

4 · O rebaseline que apaga o histórico

Trocar a linha de base “conserta” SPI/CPI no papel e zera as variâncias acumuladas. Mitiga: controle formal de baseline (contar e justificar cada rebaseline) e manter, em paralelo, a medição contra a baseline contratual.

O Getsimplan calcula esta família inteira direto do seu cronograma, sobre os valores reconferidos de cada nó contra o oficial do arquivo — nunca sobre número colado. E é honesto com o que o arquivo carrega:

* A camada de custo acende sozinha quando o cronograma tiver baseline financeira. Cronograma físico-puro — a maioria — já entrega SPI, prazo e tendência sem configurar nada.

PMI — Practice Standard for Earned Value Management (PV/EV/AC, SPI/CPI, EAC/ETC/TCPI, matriz SPI×CPI).
Walt Lipke — Earned Schedule (2003): ES, SPI(t), SV(t), TSPI, IEAC(t).
DCMA — 14-Point Schedule Assessment (#13 CPLI ≥ 0,95, #14 BEI ≥ 0,95).
ANSI/EIA-748 — fundamentos de Earned Value Management. AACE International — Recommended Practices (realismo de EAC/TCPI).
Aldo Dórea Mattos — Planejamento e Controle de Obras. Ver também a mecânica do EVM e a leitura da tendência.