Planejamento & Controle de Obras · Material de referência
Gastei metade do orçamento — e daí?
Dinheiro gasto não é obra feita. O Valor Agregado (EVM) separa as duas coisas e responde o que o extrato bancário nunca responde: a este ritmo de custo, quanto essa obra vai custar de verdade no final — e ainda dá para virar a margem?
📊 EVM · Valor Agregado📚 PMI · Fleming & Koppelman · Aldo · Kerzner🔗 aba Financeiro do Getsimplan
VP — Valor PlanejadoVA — Valor AgregadoCR — Custo Realprojeção (EAC)
Três curvas contam a história inteira. O gap vertical VA↓VP é o atraso (SV); o gap VA↓CR é o estouro de custo (CV). A projeção pontilhada leva o custo real até o custo provável no término (EAC) — que aqui fura o orçamento. (exemplo computado ao vivo)
01
Gastar ≠ produzir
Uma obra consumiu R$ 5 milhões de um contrato de R$ 10 milhões. Está na metade? Ninguém sabe com essa informação. Pode ter entregado 60% do físico (ótimo) ou 35% (desastre). Custo gasto sozinho não diz nada sobre desempenho — só sobre desembolso.
O Gerenciamento do Valor Agregado (EVM — Earned Value Management) resolve isso cruzando três medidas na mesma unidade (R$) e na mesma data:
VP (Valor Planejado / PV): quanto do orçamento você planejou ter executado hoje
VA (Valor Agregado / EV): quanto de físico você realmente entregou, valorado pelo orçamento
CR (Custo Real / AC): quanto você de fato gastou para entregar isso
Com as três, o EVM responde as duas perguntas que decidem o resultado do contrato: "estou adiantado ou atrasado?" (VA contra VP) e "estou dentro ou fora do orçamento?" (VA contra CR). A curva S de custo do cronograma é a curva de VP — a linha de base contra a qual tudo se compara.
A sacada do Valor AgregadoO VA "traduz" avanço físico em dinheiro pela régua do orçamento, não do gasto. Entregou uma laje que valia R$ 100 mil no orçamento? Agregou R$ 100 mil de valor — não importa se gastou 80 ou 130 mil para isso. Essa separação é o que torna custo e desempenho comparáveis.
02
As três curvas, ao vivo
Arraste a data de medição ao longo da obra e veja os índices se formarem. Repare que VA fica abaixo de VP (atrasada) e o CR acima de VA (cara) — o cenário mais comum e mais perigoso:
Na data escolhida: a barra vertical laranja→cinza é a distância VA↓VP (o atraso em R$), e a azul é VA↓CR (o custo a mais). Quanto mais para o fim, mais o CR se descola — o estouro compõe.
VP · planejado
—
meta de execução hoje
VA · agregado
—
físico entregue (R$)
CR · custo real
—
gasto de fato
BAC · orçamento
R$ 10,0 mi
valor do contrato
SV (variação de prazo) = VA − VP negativo = atrasadoCV (variação de custo) = VA − CR negativo = acima do orçamento
03
CPI e SPI: os dois índices
Variações em R$ dependem do tamanho da obra. Os índices normalizam para um número comparável entre qualquer projeto:
CPI = VA / CR eficiência de custo · R$ de valor por R$ gastoSPI = VA / VP eficiência de prazo · ritmo vs planejadoEm ambos: >1 bom · =1 no plano · <1 problema.
CPI 0,90 significa que cada R$ 1,00 gasto está agregando só R$ 0,90 de valor — você paga R$ 1,11 por cada R$ 1,00 de obra orçada. Os dois índices juntos posicionam a obra num dos quatro quadrantes:
O ponto se move com a data de medição da seção anterior. O canto perigoso é o inferior-esquerdo: atrasada e cara — de onde raramente se sai sem replanejar. O EVM tira a obra do "eu acho" e a coloca num quadrante com nome.
Não leia um índice sóCPI ótimo com SPI péssimo pode ser obra parada gastando pouco — barata porque não anda. SPI ótimo com CPI péssimo pode ser avanço comprado com hora extra. Custo e prazo se leem juntos.
04
A previsão: as 4 formas de EAC
Aqui o EVM vira ferramenta de decisão. A Estimativa no Término (EAC) projeta o custo final da obra — e há quatro formas, cada uma com uma hipótese diferente sobre o futuro. O leque abaixo mostra as quatro chegando ao término a partir da data de hoje:
Custo Real até hojeas 4 projeções de EAC· · linha do orçamento (BAC)
Todas partem do CR de hoje e sobem até o término. Onde cada uma cruza a direita é o custo final projetado daquela hipótese. A distância entre elas é a sua incerteza sobre o resultado — e o quanto a decisão de agir muda o número.
1. Otimista (o desvio foi pontual): EAC = CR + (BAC − VA)
2. Provável (o CPI atual continua): EAC = BAC / CPI
3. Pessimista (custo E prazo persistem): EAC = CR + (BAC − VA) / (CPI × SPI)
4. Bottom-up (reestima o que falta): EAC = CR + nova ETC da equipe
ETC = EAC − CR (falta gastar) · VAC = BAC − EAC (sobra/estouro no término)
EAC provável
—
BAC ÷ CPI
EAC pessimista
—
custo + prazo
ETC · falta gastar
—
EAC − CR
VAC · resultado
—
BAC − EAC
A preferida dos gerentesA fórmula 2 (BAC/CPI) é a projeção padrão: assume que a eficiência de custo de hoje se mantém. A 3 é a mais conservadora — usa-a quando o atraso também está queimando dinheiro (equipe mobilizada esperando). Um VAC negativo é o aviso, com meses de antecedência, de que o orçamento não vai fechar.
05
TCPI: o teste de sanidade
Toda meta de recuperação precisa de um teste de realidade. O TCPI (Índice de Desempenho para Terminar) responde: qual eficiência de custo o trabalho que ainda falta precisa ter para a obra fechar no orçamento?
Se o seu CPI atual é 0,90 e o TCPI exige 1,15, a conta não fecha: você precisaria produzir o resto 28% mais eficiente do que vem conseguindo a obra inteira. A régua da literatura:
≤ 1,00
Confortável
O restante pode até ser um pouco menos eficiente e ainda fecha. Situação saudável.
> 1,10
Praticamente inatingível
Exigir do restante uma eficiência 10% acima da que a obra nunca alcançou é fantasia. Sinal de rebaseline ou renegociação.
O TCPI é o antídoto contra o plano de recuperação otimista: ele transforma "a gente recupera no final" num número que ou fecha, ou não.
06
Onde o SPI engana
Um aviso que vale ouro: o SPI clássico é medido em dinheiro (VA/VP) e, por construção, volta para 1,00 no fim da obra mesmo atrasada. No término, VA = VP = BAC, então SPI = 1 — e a variância de prazo simplesmente desaparece do papel. Ele só é confiável nos primeiros ~60–70% da obra.
Use prazo em tempo, não em R$Para desempenho de prazo, a leitura honesta é o Earned Schedule — o SPI(t) e o SV(t), medidos em semanas, que não colapsam no fim. O CPI não sofre desse problema (custo é custo até o último dia). Regra prática: CPI para custo, Earned Schedule para prazo.
É por isso que um painel sério mostra os dois lados: o EVM de custo (CPI, EAC, VAC, TCPI) e o de prazo em tempo (SPI(t), SV(t)) — nunca só o SPI financeiro.
07
Como medir avanço sem se enganar
Todo o EVM desaba se o VA for inflado. Como o valor agregado depende do "% concluído" de cada atividade, um percentual otimista vira lucro fantasma que o CR desmente depois. As regras que blindam a medição:
0/100
Tudo ou nada
A atividade só agrega valor quando aceita e concluída — 0% até lá. Ideal para pacotes curtos. Mata o "está 90% pronto" eterno.
50/50
Meio ao iniciar
50% quando começa, 50% quando termina. O mais usado — dá crédito ao esforço em curso sem depender de estimativa subjetiva.
unidades físicas
O padrão-ouro
m³ concretados, m² pavimentados, toneladas montadas: avanço medido no que saiu do chão, não no que a equipe acha. Prefira sempre que houver quantitativo.
evite
% de calendário ou de gasto
Medir avanço por dias decorridos ou por dinheiro gasto é circular — destrói o próprio EVM. Amarre sempre a trabalho fisicamente entregue.
Regra de ouro (Lewis)Nunca meça progresso por % de calendário nem por dinheiro gasto — sempre por trabalho fisicamente entregue, com critério de aceitação objetivo por marco. É a diferença entre o EVM que protege a obra e o EVM que só confirma a ilusão.
→
No seu dashboard
O Getsimplan calcula o EVM completo direto do seu cronograma — carregue custo e venda por atividade no .mpp e o painel monta tudo:
As três curvas VP × VA × CR em R$, com CPI, SPI, CV, SV a cada medição — a aba Financeiro ainda sobrepõe a curva de margem e o fluxo de caixa (recebimento − desembolso).
EAC, ETC, VAC e TCPI calculados automaticamente, com o VAC mostrando o resultado projetado do contrato antes de ele acontecer.
Do lado do prazo, o Earned Schedule (SPI(t)/SV(t)) resolve a distorção da §6 — na aba EVM · Índices.
Tudo sobre os valores reconferidos de cada nó contra o oficial do arquivo. O MS Project não faz EVM de custo com projeção; no P6 exige configuração pesada de baseline de custo — no Getsimplan sai do próprio arquivo.
Valor Planejado: o orçamento que se planejou ter executado até a data. É a linha de base — a curva S de custo do cronograma.
VA / EV
Valor Agregado: o físico realmente entregue, valorado pelo orçamento (não pelo gasto). O coração do EVM.
CR / AC
Custo Real: o que de fato saiu do caixa para entregar o VA.
BAC
Budget at Completion: o orçamento total do projeto (o valor do contrato/obra).
CV / SV
Variação de Custo (VA−CR) e de Prazo (VA−VP), em R$. Negativas = acima do orçamento / atrasado.
CPI / SPI
Índices de custo (VA/CR) e prazo (VA/VP). <1 ruim, =1 no plano, >1 bom.
EAC
Estimate at Completion: o custo final projetado da obra. A forma padrão é BAC/CPI.
ETC / VAC
Estimate to Complete (EAC−CR, falta gastar) e Variance at Completion (BAC−EAC, o resultado no término).
TCPI
To-Complete Performance Index: a eficiência que o trabalho restante precisa ter para fechar no orçamento. >1,10 = inviável.
Earned Schedule
Extensão do EVM que mede o prazo em tempo (SPI(t), SV(t)), corrigindo a distorção do SPI financeiro no fim da obra.
Referências
Livros: PMI — Practice Standard for Earned Value Management & PMBOK Guide · Quentin Fleming & Joel Koppelman — Earned Value Project Management · Aldo Dórea Mattos — Planejamento e Controle de Obras (cap. 18) · Harold Kerzner — Project Management: A Systems Approach (cap. 15).